張一鳴又被 cue 上頭條了，張鳴一并裹挾著字節(jié)、被鐘拼多多也再次迎來風(fēng)評反撲。睒睒e上
起因是頭條農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒在一場活動的率性發(fā)言——其發(fā)言原本是在特定情境、場景下的張鳴情感流露，針對具體事情的被鐘具體討論，但被部分媒體放大審視后，睒睒e上就充滿了“首富”們隔空互嗆的頭條噱頭，兩位被 cue 的張鳴 80后企業(yè)家與其企業(yè)自然也在吃瓜群眾的單方面審判中“一敗涂地”。
甚至，被鐘鐘睒睒一場論壇，睒睒e上似乎無差別攻擊了黃崢、頭條張一鳴以及帶貨的張鳴所有企業(yè)家，就差配上那句“我不是被鐘針對誰，在座各位都是睒睒e上垃圾”的電影臺詞了。
事實上，今年 9 月以來，“中國首富”數(shù)次短暫易主，鐘睒睒、黃崢、馬化騰、張一鳴均曾交替領(lǐng)先過，但與以往不同的是，以黃崢、張一鳴為代表的 80后企業(yè)家開始成為中國首富的有力競爭群體，似乎暗示著移動浪潮 New money 與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) Old money 話語權(quán)爭奪的隱喻。
畢竟，當(dāng)一名民營企業(yè)家通過向上翻騰，游過命運暗流開辟出新天地，進而奪得“中國首富”的頭銜，往往預(yù)示著押中了產(chǎn)業(yè)變革與財富洗牌的時代潮向，也因此拉動產(chǎn)業(yè)上下游數(shù)百萬就業(yè)崗位。
不在江湖，就勿cue了
以前企業(yè)家都喜歡鏡頭、積極入世，但后來風(fēng)往哪個方向吹，輿論就得往哪個方向倒。
曾經(jīng)乖乖交出大部分股權(quán)，一手將萬科帶上巔峰之后，王石說自己總有謝幕的一天；然而伴隨著野蠻人的入侵，這位老企業(yè)家成了一位唐吉訶德般的人物，去做紅燒肉了。
王健林帶領(lǐng)萬達集團攀上中國首富的巔峰后，買買買的執(zhí)念一度害他絆了一踉蹌，大馬城項目最終成為他事業(yè)的滑鐵盧；也是從那時候開始，王思聰口無遮攔、鮮衣怒馬的人設(shè)被迫暫時停擺，從微博上消失。
可見，縱使腰纏億萬，在審時度勢的關(guān)鍵時刻失了方寸，那就欲復(fù)出東門逐狡兔而不得了。
有時候，人生這個舞臺，最重要的不是上臺亮相，而是下臺的時候背影要優(yōu)雅——就像《一代宗師》里八卦掌掌門宮羽田說的那樣：“人活這一世，能耐還在其次，都是時勢使然，有的成了面子，有的成了里子。”
猶記得金庸老爺子的小說里，絕世英雄大多選擇在最輝煌的時刻金盆洗手，而那些沒有及時退隱的英雄下場往往都很悲慘——因為急流勇退英雄的光環(huán)尚可保住，等到風(fēng)評惡化反撲，那對公司的影響會持續(xù)被放大。
畢竟，商業(yè)大佬形象崩壞往往不是轟然巨響，而是一眨眼物是人非。
所以，張一鳴、黃崢是聰明人，都退居幕后好幾年了，輿論場就勿 cue 了吧。
直播帶貨的一體兩面
說回產(chǎn)業(yè)，農(nóng)夫山泉這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)公司與移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮下成長起來的公司，兩者成長邏輯完全是不同的商業(yè)路徑，所以鐘睒睒去看字節(jié)、拼多多就會有一些不理解，甚至是針對具體事情的嗔怒。
為什么這幾年直播電商大行其道？
直播電商之所以爆發(fā)出如此巨大的勢能，其本質(zhì)是對流量成本的控制及流量運營效率的最大化，從根本上解決了傳統(tǒng)電商兩大頑疾——獲客成本和轉(zhuǎn)化率。
降低獲客成本：直播電商與傳統(tǒng)電商獲客方式不同，直播平臺主要通過消費者的購買行為帶動來促單吸流量，平臺處于被動，消費者主動。
提高轉(zhuǎn)化率：用戶復(fù)購很多源于群體聚集及價值認(rèn)同，模式從之前傳統(tǒng)電商的用戶找商品變成了商品找用戶，轉(zhuǎn)化率問題自然迎刃而解——直播作為提升電商“人貨場”效率匹配的方式之一，能保證同樣 GMV 增長下效率的提升。
基于此，在流量變得稀缺、成本居高不下的大環(huán)境下，淘寶、抖音、快手、拼多多、B站、小紅書等一眾互聯(lián)網(wǎng)公司都削尖腦袋布局直播電商。
具體到商家，單場帶貨確實帶動短期內(nèi)的可觀成交，GMV 曲線那么陡峭，是個品牌都會眼饞；但產(chǎn)業(yè)變革過程中，制度建設(shè)與生態(tài)規(guī)范總是相對滯后，問題自然會慢慢顯現(xiàn)：
首先，在直播電商鏈路上，主播賺錢只是第一位，后面還有選品、供應(yīng)鏈、后端履約（物流、客服等）環(huán)節(jié)，部分商品還是定制化（提升品牌、包裝成本），現(xiàn)在全網(wǎng)最低價、極致優(yōu)惠、贈品抽獎成為各大直播間的促單招式，本質(zhì)上并不符合生意的邏輯——若不改變其利潤分配邏輯，不過是將省去的代理商利潤做了一次轉(zhuǎn)移，還削減了品牌原有品牌溢價，顯然不符合產(chǎn)業(yè)變革的趨勢。
其次，帶貨生態(tài)中，低利潤白牌上浮、用戶復(fù)購率提高都是直播電商對電商格局重塑必須面臨的挑戰(zhàn)——這些不確定性因素會使市場建設(shè)、用戶心智培養(yǎng)周期遠比我們想象的要緩慢。
所以，如何做好生態(tài)鏈條的利益再分配，或許決定著整個直播帶貨產(chǎn)業(yè)的走向。
效率先行的成長慣性
再從宏觀層面來看，抖快掀起的直播帶貨浪潮確實對產(chǎn)業(yè)帶來巨大沖擊，而字節(jié)、拼多多這樣的公司敢于跳出一二線城市的紅海廝殺，致力解決下沉市場用戶的剛需，并搭建起一套深入底層毛細(xì)血管的信息/服務(wù)體系，達成了商業(yè)與產(chǎn)業(yè)的雙贏毫無疑問是公司的成功。
這背后，中國市場競爭激烈，不管哪個方向短時間都會涌現(xiàn)大量創(chuàng)業(yè)者，熱錢也會急速涌入，進而出現(xiàn)“百團大戰(zhàn)”這樣慘烈的競爭格局；其弊端在于，明星項目拿到的資金溢出，中腰部項目卻無投資可拿——因為從資本角度看，賽道第一名希望迅速進行資本清場的動作，讓后來者在這個環(huán)境里沒有辦法迅速跟進。
于是，頭部玩家被催熟，技術(shù)遷徙、商業(yè)模式、成功經(jīng)驗迅速注入一再壓低模式利潤，新手再想進場只能加大補貼來搶市場份額。況且，高增長過后投資人發(fā)現(xiàn)沒有達到預(yù)期資金也會快速撤離，進而使整個行業(yè)停滯——明星項目通過催熟擠死很多項目，項目之間又缺乏良性競爭，賽道很容易陷入“速生速死”的狂熱周期。
所以，有個根源性問題是——移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中崛起的巨頭，逐漸養(yǎng)成了“效率先于品牌”（先通過增長手段做大市場，再通過資本清場讓后來者無法迅速跟進，最后完成心智重塑）的成長慣性，字節(jié)跳動、拼多多亦不例外。
況且，在充沛流量反哺下，無論圖文、短視頻還是直播，商家插入的商業(yè)鏈接 ROI 都很可觀——所以縱使算法可以用工程師堆出來，但業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)方式才是重點，短視頻讓用戶只需要做一個動作：劃，其它都由 App 來做——這樣既保留了用戶覺得自己在控制一切的錯覺，又最大限度地掌控了用戶行為。
基于此，別說國內(nèi)，即便在 YouTube、Facebook、Instagram、Snapchat 等美國科技巨頭環(huán)伺的環(huán)境下，TikTok 也找到了重塑興趣圖譜的捷徑，在其從年輕人向泛人群滲透過程中，商業(yè)資源與公眾注意力自然跟隨著向 TikTok 遷徙。
所以，在商言商，移動浪潮重塑的商業(yè)模型底層就是追求極致效率化，根植其上的商業(yè)體都在這套法則下精巧鉆營、發(fā)展壯大。
如果要反思，應(yīng)該往更底層去挖。
