當下，聯(lián)想略塑新一輪出海浪潮興起，高嵐越來越多的本地中國企業(yè)正在走出國門，尋求增長。化人如何成為一家具有全球競爭力的才戰(zhàn)企業(yè)？

12月19日， 在《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦的造聯(lián)2024新增長大會上，聯(lián)想集團高級副總裁、想全首席人力資源官高嵐分享了聯(lián)想打造全球化人才體系，球化推動企業(yè)實現(xiàn)全球化躍遷的聯(lián)想略塑實戰(zhàn)經(jīng)驗。她談到，高嵐本地化的本地人才戰(zhàn)略，透明、化人公正的才戰(zhàn)薪酬福利體系，以及多元、造聯(lián)包容的想全“反內(nèi)卷”式文化，是鍛造聯(lián)想全球能力的幾大關(guān)鍵要素。

今年是聯(lián)想開啟國際化征程的第20年。20年前，聯(lián)想通過收購IBM PC業(yè)務(wù)走向全球，到如今，已在全球擁有近7萬名員工、18個研發(fā)基地、30多家制造工廠，業(yè)務(wù)覆蓋180個市場，其中75%以上的營收來自海外。全球化更為聯(lián)想帶來了年營收18倍以上的增長。

然而，企業(yè)出海必須跨越重重挑戰(zhàn)，最初的難題之一就是海外人才招聘，是外派員工還是本地招聘？高嵐指出，兩種方式各有優(yōu)勢，選擇適合企業(yè)自身的人才戰(zhàn)略并持續(xù)投入至關(guān)重要。聯(lián)想采用的是以本地化為核心的全球化人才戰(zhàn)略，這種模式的好處在于，當?shù)厝瞬鸥私猱數(shù)厥袌龊涂蛻?，同時可以避免總部的強控制所導(dǎo)致的區(qū)域決策低效。

“在所有區(qū)域市場，我們大膽起用本地職業(yè)經(jīng)理人作為第一負責人，并給予他們高度自治的決策權(quán)，鼓勵他們最大限度地做好當?shù)貥I(yè)務(wù)，服務(wù)好當?shù)乜蛻簦?rdquo;高嵐強調(diào)，只有在當?shù)厝瞬派形闯墒斓那闆r下，才會外派人員前往。

即使外派，也會對這些被派往海外的員工設(shè)定明確的KPI，從派駐的開始就要以培養(yǎng)本地人才作為重要任務(wù)之一，要在一定時間內(nèi)找到當?shù)氐?ldquo;接班人”。

高嵐指出，聯(lián)想在全球，97%的管理層都是當?shù)厝瞬拧＿@種深嵌當?shù)氐娜瞬朋w系并非一蹴而就，而是經(jīng)過至少十年的精心構(gòu)建與持續(xù)優(yōu)化，包括培養(yǎng)和招聘國際化人才、讓外籍人才認同聯(lián)想的文化和價值觀。除了提高效率，這種高度本地化的模式有效降低了企業(yè)因地緣政治干擾而面臨的風險，為企業(yè)的全球運營提供了重要的保障。

除了契合的人才戰(zhàn)略，高嵐談到，公平、透明的薪酬福利體系以及多元、包容的企業(yè)文化也是留存、吸引核心全球人才的關(guān)鍵因素。

在薪酬和福利體系方面，聯(lián)想將個人獎金與部門及公司整體績效掛鉤，避免“各自為戰(zhàn)”，推動跨部門協(xié)同。與此同時，聯(lián)想也十分注重溝通，確保每位員工都能理解政策變化背后的邏輯，從而提高執(zhí)行力和認可度。

文化沖突帶來的挑戰(zhàn)同樣不可忽視。高嵐談到，文化融合看似緩慢且難以量化，卻往往是企業(yè)全球化成功的關(guān)鍵因素。聯(lián)想從最初依賴契約留住并購團隊，到后來人才主動加入，關(guān)鍵原因之一就是建立了多元、包容的企業(yè)文化。

聯(lián)想在全球員工中推行的彈性工作制就是這種多元、包容的文化的體現(xiàn)。聯(lián)想并不尋求嚴格控制員工的工作時間與工作地點，而是以效率、工作交付等結(jié)果導(dǎo)向的維度指標來對員工進行考核。

近期舉行的2024年中央經(jīng)濟工作會議再次定調(diào)綜合整治“內(nèi)卷式”競爭。而早在幾年前，當創(chuàng)業(yè)公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盛行的“996”高強度的工作模式被廣泛討論時，聯(lián)想集團董事長楊元慶就曾在公開場合旗幟鮮明表示反對。

他鼓勵聯(lián)想員工保持工作與生活的平衡：“員工辛勤工作的目的是什么？是為了滿足我們每個人對美好生活的向往，這是最終目標”。

這種靈活和彈性而非壓迫式的工作氛圍，也讓聯(lián)想擁有極高的員工滿意度,同時也獲得了市場的認可。聯(lián)想連續(xù)三年榮獲“福布斯全球和中國年度最佳雇主”稱號，連續(xù)三年榮獲全球明晟MSCI ESG評級全球最高等級AAA評級，連續(xù)五年位居“中國上市公司品牌價值榜”海外榜第一, 以及多次榮獲《財富》全球最受贊賞公司。

(責任編輯：時尚)